编辑导语：总结和复盘是为了将经验总结，从而指引未来的道路，实现更好的成长。那么作为一个产品设计师，你在今年又有哪些感想要抒发？你是否有真正地站在多个层面看待问题呢？本文作者便从产品设计的角度出发，对今年的设计感悟做了总结，一起来看一下。
追逐我们的星辰大海：2021年总结（上篇）和大家分享了11个2021年的感悟，今天下篇再和大家分享余下的思考。
有人说：“走过的都是岁月，路过的都是风景。”是的，我真真切切感受到了，只要用心走过，都会被留下，在心里或在某个载体上。
刚从学校毕业踏入职场的新人设计师，总会做很多仅关注视觉层面是否好看的设计稿，这些设计稿常常在评审中被驳回。评审者认为设计稿只关注了设计层面，却并没有考虑其他层面的问题，例如产品层面、技术层面、成本层面等。
我在思考，是哪里出了问题，设计师关注美感不对吗？
其实，并不是设计师不能关注美感，而是设计师不能仅关注美感。因为我们不是艺术家，我们所涉及的是商业产品，因此我们有义务去关注其他更高层面的东西，从而助力产品成功。
所以，我们需要思考，如何输出具有指引性的设计/方案，这使得我们需要抽离对设计师的狭义职责定义，将设计问题考虑地更全面些，不要仅从美感、方法论层面来思考自己的设计，更要注重我们此次设计可以为产品带来什么价值，用户是否会认可等。
如此，我们便可以让我们的设计往前走一步，用设计驱动产品前进和优化，指引产品团队在思考产品时也更全面。
大家在设计提案前，可以通过产品分析、用户调研、竞品分析、行业趋势分析等来反推设计策略，这可在一定程度上提升设计指引其他行动的能力，让评审者更认同你的设计方案，让设计稿更容易通过。
提到DevOps，我相信大家并不陌生，备受软件行业追捧。随着软件的复杂度不断提升，需要协作的成员越来越多，包括研发工程师、测试工程师、配置管理工程师、运维工程师等，如果不将他们在线协作起来，很多环节就不可监控，不可度量，因此也就无法持续优化。
DevOps由此出来，其中的CI和CD，可以提升软件的交付速度。DevOps追求更高效、有质量、可度量、持续性的软件研发和交付体验，从而优化业务价值，那么反观我们设计环节，是否也类似。
以前，设计环节就是把团队想法可视化，页面做的好看点。随着企业环境的变化，我们设计侧也需要随之变化，更多要素需要我们去考量，从而与产品团队形成一盘棋：“在线、协作、提效、用体优”。
这些需要怎么做，很多大厂也给出了一些思路，但我们并不是全盘套用，这样子不符合自身企业的情况，到底要怎么做，破法很多。例如我们目前正在主导设计协作在线化，包括设计任务派发、设计验收等。
我们要抱着最终助力企业和业务成功的思路，来对待自己的岗位，不是你想做什么，而是企业要什么。当前“在线、协作、提效”是一个趋势，大家可以多专注这方面的内容，看看是否对自身的工作提升有帮助。
洞察与观察虽然就差一个字，但含义却完全不同。
观察停留在表象，洞察是发现事物本质。
抛弃观察，采用洞察，不是一件容易的事情。希望每件事情都做到用洞察的视角去审视，也不是一件切合实际的事情。但我们想要做一些让他人点赞的事情，少了洞察就不行。
蛮久之前在网上看到有位资深文案老师说道关于文案界的洞察与观察：“初级文案是观察，高级文案要洞察”。
这个听起来可能有些不明所以，大概就是说，初级文案只写现象，比如某个创业者如何一步步成功，而高级文案会找原因（包括社会环境、政治情况、企业家的人生经历等），从而推导出创业者想要成功需要具备哪些条件，侧面说明不是所有人这么干一遍，都能成功的。
从洞察出发，其实就是让我们有自己的思考和见解，而不是跟着别人的反馈走。
那洞察与我们做产品有什么关系呢？其实就是需要我们面对有关产品中任何一件事情的时候，多问几个为什么，用面代替点的思考方式。
不知道大家有没有发现，很多时候我们拿捏不好创新的度，没有创新会被说不用心，创新过头了会被说不懂得把握度，创新这件事情，真的很难。
“求变，但不要让我的产品特例独行”是很多产品经理或企业领导的心声。他们希望我们能创造出行业中数一数二的产品，但又经常告诉我们，不要冒太大风险去改变一个行业内固化下来的设计模式，这往往让整个团队在研发产品的过程中进退两难。
我也在体会这条定律。如果不是互联网头部大厂，基本不会做冒险的事情，更多企业宁可在自己了解的风险范围内工作，拿可见的稳定的东西。现在元宇宙那么火爆，又有多少厂家实实在在大笔投入在做了呢，Facebook可以算是一家（要从社交媒体公司变为元宇宙公司）。
网络上也有很多人说：“世界的尽头是铁岭，互联网的尽头是元宇宙。”但即便吹得如此，很多企业都只是给自己的产品套个元宇宙的概念，实际上并没有真正投入在做，或者只投入了一点点，它们求稳定，不求大跨步冒险。
今年9月的时候，汤姆猫公司称已经成立元宇宙方向的专项研发组，对特定产品进行该概念的研发工作，当天股票即告涨停。随后受到深交所关注，最后汤姆猫说明情况，元宇宙是宏大愿景，公司当前产品与元宇宙还存在很大差距。
“变，但不特立独行”大到企业战略决策，小到产品交互设计。我们无法逃离这样子的环境，了解环境从容应对很值得思考。
上面说到了“变，但不特立独行”，现在又说“心怀创新”，那是不是有矛盾呢？
当然不是。“变”就已经说明了要去创新，只是创新的边界在哪里，如何做才是创新了又切中用户价值与商业价值，这才是创新过程中要去思考的。
产品人梁宁说过：“没有创新的产品，根本不应该去做。”习近平总书记也说过：“创新是引领发展的第一动力。”新冠疫情已经成为了常态，抗疫的日子也着实艰难，不过广大科技工作者并不妥协，而是奋战在一线，在疫情的防控、疫情的治疗、疫苗的研发上均展现了非常多的创新，为我国社会经济的发展做出了巨大的贡献。
对于渺小的我们来说，经自己手的任务想都要有创新，确实很难，一方面受限于我们的知识广度与深度，一方面也受限于当下客观情况。再者，又希望每一个创新都可以为产品、团队、企业、用户切切实实地带去价值，就更加难上加难了。
不过这并不妨碍我们要心怀创新之心，有创新才能有发展，才能有未来 。
《B端思维-产品经理的自我修炼》中，将创新性思维纳入了产品经理的产品思维体系中。
“以终为始”不得不说在工作与生活中是一种非常有效用的思维模式，它是指我们要带着目标去做事，用目标指导我们的日常行动。
当然，“以终为始”也是一种防错机制，当我们发现过程中的行为导致的阶段性结果已经在逐渐偏离最终目标时，我们可以分析原因，从而采取相应的措施，纠偏结果达到目标。
2021年要结束了，我们看看KPI完成了吗？如果没有，大半是没有采用“以终为始”的方式在工作。那么在2022年的KPI目标明确后，大家要从目标出发，倒推我们的行动。
我们可以将总目标分解为若干阶段性目标去做。例如KPI要求一年完成6场培训课程，并且培训满意度打分平均分达到4.5分以上（假设总分为5分）。那么我们可以将6场培训拆成每一个半月1场（为什么不是每两月一场呢？如果这样子，最后一场就到12月底了），接着每完成一场培训，就将满意度反馈拿回来分析，包括好与待改进之处分别是什么，从而在之后的培训中不断修正目标，达成最终KPI。
在目标制定合理的前提下，“以终为始”包含了诸多优点：它可以使我们在做事时心中有杆秤，保证用正确的方式和节奏做事。它可以使我们合理使用资源，不至于做了过多的事情而导致资源损耗。它可以使我们提高工作效率，针对目标去展开工作，会达到事半功倍的效果。
不论是大企业还是小企业，或明或微的都存在各种流程，例如审批流程、请假流程、会议室预定流程、面试流程等。流程是企业根据自身战略与实际管理的需要，为更好的展开企业内部活动而建立的一系列有规律的活动。
今年我们公司整体优化了研发协作流程，这条流程线上的角色包括了产品经理、设计师、研发工程师、配管工程师等，当建立了这套非常高效的敏捷研发体系后，不仅让各岗位角色明确了权责，更重要的是大大提升了研发效能。这套流程的效能工具是我们团队重点参与设计的，设计的过程中，我们切实感受到了流程在跨组织协作上的巨大能量。
第一，流程可以把个人的优秀转变为任何人的优秀，最终提升组织整体的能力；第二，流程可以明确职责，权责清晰。我们拥有权力的同时，也要承担相应的责任，通过流程可以清晰定义各个环节的职责，同时可清晰追溯问题出现的环节，从而明确问题。第三，将重复劳动的事情直接剔除，只保留关键核心的工作环节，从而提高工作效率，加快流转速度。
当然，任何流程的制定都不简单，除了流程本身外，还需要相应的制度、合理的组织架构等来支撑。
那对于我们个人来说，可以从组织流程中看到什么呢？
我们可以将自己的一些事情用流程思维固化下来，从而达到理顺日常工作事项的目的。例如时不时看微信信息会打断自己的日常工作，那么我们可以将看微信信息放在中午吃饭前的时间段，也就是忙完了早上核心的工作任务后，再看信息，再吃午饭。
复盘一词大家并不陌生，原来复盘是个围棋术语，指双方对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。后来被广泛应用到生活与工种的各个环节，只要事件不是一次性发生的，都有复盘的需要，从而提升我们后续在此类事件上的处理能力。
今年我们团队进行了个人与团体两种类型的复盘与分享，个人是指大家针对个人的设计任务进行总结与分享，团体是指总结与分享的为团队协作上的设计任务，不论哪种类型的复盘，最终整体提升了团队成员在处理类似问题上的能力。
复盘的优势不用多说，我想大家都很清楚。这里我想重点分享的是：若是以团队管理为目的产出的复盘，建议大家可以录制下来，让之后加入团队的小伙伴可以回听。
并且复盘也是持续迭代的，随着我们处理事件能力的提升，同一事件前一次的复盘过了一些时日后会有新的感悟与总结，那么我们可以对上次复盘的结果进行修正、调优和丰满，像滚雪球一样，成为团队内的经典复盘。
典型性启发是《思考，快与慢》这本书中提出的，讲的是典型的形象特征左右着我们对典型性的判断，受这种典型性启发得到的预测有可能是对的，但在其他情况下这种典型形象却是错误的。
书中举了这么一个例子：如果你看见一个人在纽约地铁里阅读《纽约时报》，下面那种情况与读报者更吻合？
A、她有博士学位；B、她没有大学文凭。
典型性会告诉你应该选有博士学位，但这样做并不一定是明智的。你应该充分考虑第二个选项，因为纽约地铁里更多的是没有大学文凭的人，而不是有博士学位的人。
其实典型性启发就是告诉我们，很多时候，我们习以为常认为典型的事情，在某些情况下并不适用。例如，我们在面试候选人的时候，非985、211毕业的同学，就一定在潜力、能力上比985、211的差吗？再如，每天加班到很晚的同学，就一定是团队内事情最多的成员吗？
因此，我们要抛弃固有经验的约束，具体问题具体分析，不要被典型性启发所束缚。
大家有没有发现这样的情况，我们想要获得一个问题的解决方案，咨询不同的人会得到不同的结果。
第一种人可以快速且有效地给出解决办法；第二种人即便查找资料、询问他人，也迟迟给不出一个好的答案。那我们更愿意和哪一种人打交道呢，毫无疑问是第一种人。
我们去看医生时，专家医生问了几个要点，就能判断出病人得了什么病；专业设计师拿到一个项目，就可以比较准确的预算所需要的设计工时。
有效且准确的自觉性预测是我们要反复锻炼自己的，在一定程度上说，直觉性预测越好的人，并且预测能基本与结果相匹配，则能提升自身的影响力。所以我们要多学习、多实践、多总结、多分享，刻意练习提升我们在直觉性预测有效性的能力。
一个项目做了很久，但越发觉得看不到希望，到底是做还是不做呢？
研究表明，大部分人还是会硬着头皮做下去，并且会投入更多的资源去做，心里想着再多投入一些，肯定能让项目好起来的。
但不幸的是，几个月过去了，钱花没了，成员的信心也没了，项目依然没有起色。这就是沉没成本（已经发生但不可收回的时间、金钱等支出），如果当时可以果断结束，那么可以把这些资源、时间、金钱花在更值得或更有结果的事情上。
沉没成本和我们有什么关系呢？关系还真的挺大的。
我举个例子，在我刚毕业的时候，我做的设计稿被多次打回修改，我每次修改都不想重新设计，第一觉得浪费时间，第二觉得之前的稿子不能白画了。这导致我投入了大量时间在当前的稿子上修修补补，但依然没有过稿。
时间过去了，精力也投入了，交稿日期也马上到了，依然没有起色。后来，我一位同样是做设计的小伙伴和我说，与其修修补补，不如从头开始，这样子过稿率会提高。
他的话对我日后的工作思路产生了很大的影响。在判定了问题本质的前提下，一件事情从头开始做未必比在原来的事情上修修补补差。明确目标后重新开始，反而能把事情做到想要的结果。
德国哲学家伊曼努尔•康德说：“人世间最神圣恒久而又日新月异的，最使我们感到惊奇和震撼的两件东西，是那头顶上的星空和我们心中的道德律。”
是的，即使我们只是渺小的打工人，我们也可以有自己想要去探索与征服的星辰大海。
知果，公众号：知果日记，人人都是产品经理专栏作家。浙江工商大学品牌设计专业硕士，《B端思维-产品经理的自我修炼》作者。在产品设计流程、产品设计原则、产品设计方法、产品设计规范方面均有丰富经验
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